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融資租賃公司:一個(gè)分權(quán)企業(yè)組織


編輯:admin / 發(fā)布時(shí)間:2016-08-16 / 閱讀:628

  “企業(yè)”這種組織出現(xiàn)于世,不過百把年的時(shí)間。相對(duì)于有確切文字記載的人類社會(huì)歷史而言,企業(yè)組織明顯地,是一種非常新的事物——雖然,我們現(xiàn)在已經(jīng)將身邊的企業(yè)組織現(xiàn)象,當(dāng)作一種“常識(shí)性”的社會(huì)環(huán)境狀態(tài),視若當(dāng)然。最近的短短三五年時(shí)間,中國以“有限責(zé)任”,或者“股份有限”作為名稱后綴的金融/融資租賃公司,也在這種熟識(shí)的潛意識(shí)里,大量出現(xiàn)——據(jù)稱,在2016年中,中國金融/融資租賃登記成立的企業(yè)數(shù)量,已經(jīng)迫近六千家。也許,正是由于太過“熟識(shí)”,租賃公司往往首先且首要地被視作,一種前景無限商業(yè)盈利模式的實(shí)施平臺(tái),一種難得一遇的切入中國壟斷金融領(lǐng)域的戰(zhàn)略投資動(dòng)作的執(zhí)行載體,亦或是,一種可以快速變現(xiàn)既有資源的投機(jī)套利工具,而不是,一個(gè)令人感覺味道寡淡的“企業(yè)組織”。但是,如果不首先將金融/融資租賃公司視作一個(gè)企業(yè)組織,不從“企業(yè)”的視角去啟動(dòng)思考,那么,所有的意圖和愿望,將極有可能只會(huì)長久地停留在期盼中,直至被堅(jiān)硬的現(xiàn)實(shí)擊碎。在中國融資租賃公司群體的企業(yè)數(shù)量急速膨脹的現(xiàn)實(shí)背景下,這個(gè)理性判斷,尤其因其發(fā)人警醒,而顯得彌足珍貴。
  
  站在“企業(yè)組織”的立足點(diǎn)上,股東投資人應(yīng)該建立起指向于“外部”的思考——關(guān)涉企業(yè)使命和戰(zhàn)略問題的思考(參閱“懷邦咨詢”微信服務(wù)號(hào)[公號(hào):huaibangzixun]之“李喆融資租賃工作室”管理評(píng)論文章:《民營融資租賃公司投資人的“自我修煉”:以“選將”為例》),而租賃公司的高管團(tuán)隊(duì)則應(yīng)建立起指向于“內(nèi)部”的思考——關(guān)涉企業(yè)運(yùn)營管理問題的思考。而針對(duì)無數(shù)運(yùn)營管理主題的深入思考,能夠得到有效展開的認(rèn)知基礎(chǔ),即是要回答“如何理解企業(yè)組織”這個(gè)問題,具體到融資租賃公司的情境,還必須對(duì)融資租賃企業(yè)組織最本質(zhì)的特征,給予描述——類比而言,只有對(duì)“地球是圓的還是平的”這個(gè)問題有了正確認(rèn)知,才能從容完成“以怎樣的船隊(duì)規(guī)模和給養(yǎng)保障條件,去完成向東或是向西探險(xiǎn)航行”這樣的具體決策。
  
  一、企業(yè)組織:兩類技術(shù)下的“蛋”
  
  科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的過程,就是一個(gè)不斷通過工具發(fā)明來取代并放大人類身心技能的過程——石器替代了牙齒,鐵器替代了指爪,機(jī)器替代了臂膀,交通工具替代了腿腳,最新的趨勢是,人工智能(部分地)替代人的大腦。以此為背景,觀察到企業(yè)組織出現(xiàn)時(shí),正好伴隨著機(jī)械時(shí)代的降臨,這一現(xiàn)象,并非偶然。蒸汽動(dòng)力機(jī)器的發(fā)明,令大批量生產(chǎn)成為可能,于是,圍繞機(jī)器開始形成各種生產(chǎn)要素的聚集。這種聚集,催生了企業(yè)組織的出現(xiàn),也同時(shí)內(nèi)在地生發(fā)出,對(duì)于“管理”的需要。
  
  但是,早期的企業(yè)組織為了以最低成本實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)量,進(jìn)而獲得最大利潤,完全將人視作機(jī)器的附庸,完全依照機(jī)器的特性來劃分人的分工,在實(shí)現(xiàn)所謂“科學(xué)管理”的同時(shí),也逐步耗盡了這種理念指導(dǎo)下的企業(yè)組織的生存空間——集權(quán)的機(jī)械職能架構(gòu)只能向市場提供批量生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,無法解決批量個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)問題,將注定為市場所摒棄——正如“老福特”時(shí)代的福特汽車公司迅速衰敗所展示的那樣。與此同時(shí),隨著企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大,尤其是員工數(shù)量維度的規(guī)模不斷擴(kuò)大,經(jīng)由一個(gè)現(xiàn)實(shí)的管理問題——如何管理為數(shù)日趨龐大的企業(yè)組織,另一類“技術(shù)”被發(fā)展出來。對(duì)應(yīng)于“科學(xué)技術(shù)”,我們可以將這種新技術(shù),稱為“組織技術(shù)”。組織技術(shù)最具典范意義的示例,應(yīng)當(dāng)首推1930年代前后,由美國通用汽車總裁斯隆首創(chuàng)的“事業(yè)部制”組織管理模式——在當(dāng)下的中國融資租賃行業(yè)中,我們依然可以看到,作為標(biāo)桿的領(lǐng)軍融資租賃企業(yè),承納數(shù)千人而能實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)運(yùn)營的基本組織架構(gòu),就是采取的這種組織管理方法。
  
  至此,我們可以將上面的企業(yè)組織演進(jìn)邏輯,做一個(gè)簡要的歸納:科學(xué)技術(shù)推動(dòng)生產(chǎn)要素聚集以實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn),催生企業(yè)組織出現(xiàn),而為了進(jìn)一步提升企業(yè)組織的個(gè)性化批量生產(chǎn)能力,企業(yè)組織技術(shù)被發(fā)展出來。更進(jìn)一步地,我們可以發(fā)現(xiàn),如果說科學(xué)技術(shù)的一個(gè)顯著作用是,加速企業(yè)組織內(nèi)部以及產(chǎn)業(yè)鏈條上的“分工”,令“分工”更加精細(xì)和系統(tǒng)的話,那么,組織技術(shù)的顯著作用,則是加速了企業(yè)組織內(nèi)部各層級(jí)員工的“分權(quán)”,令“分權(quán)”所需的企業(yè)管理人才資源,顯得愈發(fā)稀缺和可貴。
  
  準(zhǔn)確理解這個(gè)結(jié)論,除了需要正確區(qū)分“分工”和“分權(quán)”以外,還需要了解“管理人才資源”的具體意指。
  
  盡管,“分工”和“分權(quán)”都是因人智能和體能局限而被發(fā)明:單個(gè)人的有限智能體能集中投入一個(gè)細(xì)分工作環(huán)節(jié),可以取得最佳產(chǎn)出效果,所以要“分工”,而單個(gè)人的有限智能體能,無法同時(shí)高效準(zhǔn)確地完成復(fù)雜工作系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的所需的全部關(guān)鍵決策,所以要“分權(quán)”。但是,“分工”和“分權(quán)”是兩個(gè)完全不同的概念——“分工”依照外部規(guī)范行動(dòng),“分權(quán)”依照自身決策行動(dòng);“分工”傾向于提升效率的“固化”,“分權(quán)”傾向于應(yīng)對(duì)沖擊的“變化”。
  
  “管理人才資源”并不是指擁有或曾經(jīng)擁有管理崗位頭銜的管理人員群體,也不是指擁有專業(yè)技能經(jīng)驗(yàn)在身的技術(shù)員工群體,而是指具有“管理視野”和“管理思維”的員工群體,一個(gè)真正懂的“管理”為何物的員工群體——這是一個(gè)關(guān)乎個(gè)體員工“領(lǐng)悟高度”的問題,所以,從企業(yè)組織的基層執(zhí)行崗位,到高層管理階層,都可以蘊(yùn)含“管理人才資源”。而且有時(shí)候,“管理人才資源”在企業(yè)的中基層中,分布的反而會(huì)更多些——數(shù)年前一部暢銷管理著作《從優(yōu)秀到卓越》(柯林斯)曾提及一個(gè)金佰利紙業(yè)的案例:1971年,史密斯從常年內(nèi)部律師崗位上被啟用,接手風(fēng)雨飄搖的殘敗的金佰利,并用了20年將其打造成一個(gè)卓越企業(yè)。
  
  二、“分權(quán)”企業(yè)組織:當(dāng)前中國融資租賃公司管理的基礎(chǔ)色調(diào)
  
  在融資租賃公司這種企業(yè)組織當(dāng)中,當(dāng)然還需要保有并發(fā)揮“分工”的效能,但是,以下兩個(gè)原因,讓我們堅(jiān)信,對(duì)于當(dāng)前的中國融資租賃公司群體而言,其企業(yè)管理的基礎(chǔ)色調(diào),必須終極地指向“分權(quán)”。
  
  首先,融資租賃交易模式的復(fù)雜性,內(nèi)在地決定了融資租賃公司運(yùn)營系統(tǒng)的復(fù)雜性,應(yīng)對(duì)“復(fù)雜性”,必須向“分權(quán)”方向發(fā)展。即使是一個(gè)最簡潔的教科書式的融資租賃交易結(jié)構(gòu),也涉及到三方交易主體,買賣、借貸和租賃三種交易關(guān)系,與此相伴生的,還有資金、票據(jù)、實(shí)物在不同交易主體間的交互流轉(zhuǎn),而這也僅僅是租賃資產(chǎn)形成環(huán)節(jié)所必然發(fā)生的種種活動(dòng)。如果考慮到租賃資產(chǎn)的過程管理,以及因轉(zhuǎn)讓或資產(chǎn)證券化帶來的與資本市場的活動(dòng)對(duì)接,再加上融資租賃市場端極為廣闊的目標(biāo)市場開放選擇,及與之相隨的市場營銷、銷售和客戶群管理活動(dòng),我們可以感受到,這是一個(gè)怎樣復(fù)雜運(yùn)營執(zhí)行過程!面對(duì)一個(gè)如此復(fù)雜的運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)建,如果不在方向定位的角度,采取“分權(quán)”管理模式,那么,融資租賃公司除了可能因無法贏得市場而“餓死”以外,還可能因無法承受市場業(yè)務(wù)的放量沖擊而陷于運(yùn)營系統(tǒng)崩潰,因亂生變,因變出險(xiǎn),自蹈于死地。
  
  第二,當(dāng)前中國融資租賃行業(yè)所面對(duì)的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境,正在發(fā)生顯著而不可扭轉(zhuǎn)的趨勢性轉(zhuǎn)變(參閱:“李喆融資租賃工作室”微信訂閱號(hào)[公號(hào):huaibang2015]的行業(yè)述評(píng)文章:《“洗牌”進(jìn)行時(shí):次貸危機(jī)后的中國融資租賃行業(yè)格局流變》),面對(duì)這樣的環(huán)境改變,必須提升整個(gè)企業(yè)組織對(duì)外部變化的敏感性和反應(yīng)速度,必須盡最大可能讓整個(gè)融資租賃企業(yè)組織內(nèi)部,各個(gè)層面員工處于一種“應(yīng)激”狀態(tài),并將自身崗位接收到的各種直接和間接的環(huán)境變化信息,及時(shí)完成向最高管理層的反饋。實(shí)際上,對(duì)于比較成熟的融資租賃公司而言,因其擁有強(qiáng)大而堅(jiān)固的企業(yè)內(nèi)部分工運(yùn)營系統(tǒng)——比如完備周全的E化融資租賃業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)控制下的分工執(zhí)行,往往會(huì)“鈍化”員工的思考和感知能力,令大量有價(jià)值的外部環(huán)境信息被分工系統(tǒng)自動(dòng)“過濾”,令企業(yè)錯(cuò)失或延遲變革機(jī)遇。而對(duì)于處于初創(chuàng)階段的融資租賃公司而言,高管團(tuán)隊(duì)往往因運(yùn)營系統(tǒng)缺位,而沉陷于無數(shù)撲面而來的瑣碎日常管理事務(wù)當(dāng)中,基本無暇無力去思考關(guān)乎企業(yè)生死的方向性和戰(zhàn)略性管理問題,而令整個(gè)公司的發(fā)展,處于一種令人擔(dān)憂的“隨機(jī)演變”狀態(tài)。對(duì)于這兩類融資租賃公司而言,尤其應(yīng)該關(guān)注對(duì)“分權(quán)”管理的推動(dòng)與塑造,否則,或因“僵化”,或因“混亂”而終將趨于險(xiǎn)境。
  
  但是,這種對(duì)“分權(quán)”管理的趨近,必須建立在針對(duì)具體經(jīng)營條件的策略性安排基礎(chǔ)上,有序而節(jié)奏井然地展開,“管理”是種藝術(shù),機(jī)械地按圖索驥,不但會(huì)貽笑于人,更加會(huì)遺禍于人,以下略舉數(shù)例,謹(jǐn)供警策。
  
  其一,“分權(quán)”不能成為高管人員逃避自身職責(zé)的堂皇借口。我們可以看到,許多融資租賃公司的高管人員,存在一種高層管理“監(jiān)工化”的傾向——不但不能充分發(fā)揮自身在戰(zhàn)略指導(dǎo)方面的“分權(quán)”決策職責(zé),反而將此責(zé)任“下放”到中基層管理崗位,在管理方面放任,在結(jié)果方面緊逼,不但不能推動(dòng)企業(yè)績效提升,反而造成內(nèi)部的利益博弈和道德風(fēng)險(xiǎn)上升局面形成;
  
  其二,“分權(quán)”管理動(dòng)作應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段,有序展開。在融資租賃企業(yè)的初創(chuàng)階段,往往要經(jīng)歷一個(gè)或長或短的“集權(quán)”管理過程,這是需要通過暫時(shí)的集權(quán)管理,來彌補(bǔ)系統(tǒng)運(yùn)營效率低下,以及團(tuán)隊(duì)能力不足和協(xié)作狀態(tài)缺位問題,所不得不采取的一種現(xiàn)實(shí)的理性抉擇。對(duì)于絕大多數(shù)初創(chuàng)期的融資租賃公司而言,過早地建立多層級(jí)組織架構(gòu),或者,不經(jīng)采擇即直接“移植”一套其他企業(yè)的制度流程或E化系統(tǒng),往往是錯(cuò)誤的舉動(dòng)(參閱“懷邦咨詢”微信服務(wù)號(hào)[公號(hào):huaibangzixun]之“李喆融資租賃工作室”管理評(píng)論文章:《融資租賃業(yè)務(wù)管理“E系統(tǒng)”:“移植” V.S. “轉(zhuǎn)基因改造”》)。
  
  其三,“分權(quán)”并不排斥“分工”,相反,“分權(quán)”需要“分工”來制衡。“分權(quán)”以應(yīng)變,“分工”以制亂,可以說,“分工”的存在,正是為了彌補(bǔ)“分權(quán)”的流弊。代表“分工”水平的融資租賃公司制度流程系統(tǒng),必須完備周密、權(quán)責(zé)清晰、規(guī)定執(zhí)行動(dòng)作銜接井然,進(jìn)而為“分權(quán)”所帶來的各種決策,提供堅(jiān)實(shí)的執(zhí)行支撐;另一方面,“分權(quán)”對(duì)“分工”的良性互動(dòng),則體現(xiàn)在“分權(quán)”為制度流程系統(tǒng)的及時(shí)演進(jìn),所帶來的“柔性”內(nèi)涵——“變化”引導(dǎo),“固化”跟隨,“一質(zhì)一文,終始之變也”。
  
  作者:李喆
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