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　　從宏觀經(jīng)濟環(huán)境來看，我國經(jīng)濟進入穩(wěn)增長時期，金融市場改革力度較大，止在進行結(jié)構(gòu)性調(diào)整。我國的融資租賃行業(yè)起始于二十世紀八十年代，飛速發(fā)展于近十年，但慢慢在成為金融行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)。據(jù)K2015}-2020年中國融資租賃行業(yè)預測及投資策略研究報告》表明，我國的融資租賃突破一千家，市場規(guī)模己超兩萬億，行業(yè)滲透率快速上升。因此，在金融市場改革時期，融資租賃發(fā)展前景相當可觀，但也止在而臨轉(zhuǎn)型?？冃гu價體系作為企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，并且關(guān)乎如何激勵員工，提升企業(yè)運作效率，使得企業(yè)在大環(huán)境中迅速轉(zhuǎn)型，以適應市場發(fā)展，其建立一個合理的體系對于實現(xiàn)個人和企業(yè)的雙贏是十分有必要的。

　　

　　一、客戶經(jīng)理績效評價體系現(xiàn)狀

　　

　　融資租賃行業(yè)對客戶經(jīng)理的績效評價體系主要是由客戶經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤來決定的。首先，對客戶經(jīng)理業(yè)務(wù)的考核是靠具體業(yè)務(wù)的計價來實現(xiàn)?？蛻艚?jīng)理的績效薪酬中的60%，企業(yè)以每個月每名客戶經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造利潤總額為依據(jù)，將其績效薪酬分為不同的檔次發(fā)放。另外10%的績效薪酬，是根據(jù)企業(yè)對客戶經(jīng)理年度績效考核進行評價，分為不同的等級，每個等級配以不同的績效工資調(diào)節(jié)系數(shù)，等級越高的客戶經(jīng)理配的系數(shù)越高，也就是能者拿的更多，與既定目標差距太大的客戶經(jīng)理拿的更少。

　　

　　二、客戶經(jīng)理績效評價體系存在的問題

　　

　　1.考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略相去甚遠

　　

　　融資租賃企業(yè)的客戶經(jīng)理績效考評體系只是單方而以創(chuàng)造利潤的角度來評價每個經(jīng)理，而不是以企業(yè)長期戰(zhàn)略目標為依據(jù)來考評，這勢必會帶來企業(yè)發(fā)展不平衡的后果。制定績效考核評價體系是一個雙方溝通的過程，但該體系并未向客戶經(jīng)理傳達出相應的企業(yè)文化，企業(yè)要實現(xiàn)的目標?？蛻艚?jīng)理為了拿到更高的績效，就會去研究績效考評指標中哪項指標發(fā)放的獎勵多，從自身利益最大化的原則出發(fā)，更多的會去完成考評體系中績效獎勵高的那部分業(yè)務(wù)，而獎勵低的部分可能會被忽視，短板永遠是短板，企業(yè)無法實現(xiàn)全而發(fā)展。

　　

　　2.考評體系不具有可持續(xù)性

　　

　　融資租賃行業(yè)屬于服務(wù)業(yè)，對于服務(wù)業(yè)來說，企業(yè)若想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須有忠誠的客戶，因此，企業(yè)制定所有戰(zhàn)略都應該以客戶為中心，以提升客戶滿意度為宗旨，充分挖掘客戶價值。但是，融資租賃行業(yè)績效考評體系并沒有充分挖掘客戶價值，違背了該原則，其大多數(shù)指標的指向都是以產(chǎn)品為中心。對于績效薪酬高的產(chǎn)品，就具有較高客戶忠誠度和客戶滿意度。但在一些客戶需求短板產(chǎn)品時，卻得到的是客戶經(jīng)理的忽視，導致客戶流失。

　　

　　3.考評體系的反饋形式化

　　

　　績效考評體系各項指標長時間內(nèi)較為固定，考評后的反饋流于形式。管理者并非根據(jù)考評結(jié)果反映出來的信息來觀察客戶經(jīng)理在哪些方而還存在不足，哪些方而仍需要改進。并且，在一些指標需要改進以激勵客戶經(jīng)理時，卻還是沿用原先的指標考核，從而無法使企業(yè)達到既定戰(zhàn)略目標。因此，整個績效考核體系無法形成一個完整的閉環(huán)，也無法使企業(yè)和員工形成一致。

　　

　　三、客戶經(jīng)理績效評價體系的改進

　　

　　1.利用BSC作為績效考核工具

　　

　　融資租賃公司的績效考核方式基本都是單一的從財務(wù)方而對客戶經(jīng)理績效進行考核，而BSC作為績效評價中最經(jīng)典的工具，是從企業(yè)各個方而進行考核的，激勵員工，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。企業(yè)首先確定自己的戰(zhàn)略目標，然后從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度以及學習與成長維度四個方而確定指標體系，最后根據(jù)實際情況為每個指標分配權(quán)重?？己私Y(jié)果根據(jù)擬定的各個指標進行計分，根據(jù)分值來發(fā)放客戶經(jīng)理的薪酬、決定其職位的升降以及崗位工資的等級。

　　

　　2.指標體系的設(shè)計與執(zhí)行

　　

　　對于考核指標的設(shè)計，公司應當根據(jù)每個維度設(shè)定在該維度上實現(xiàn)哪些戰(zhàn)略目標，然后根據(jù)這些戰(zhàn)略目標設(shè)定相對應的指標，并且根據(jù)指標所占權(quán)重的多少為每個指標賦予相應的分值。

　　

　　對于考核體系的執(zhí)行，首先要通過每個維度對應各部門的管理系統(tǒng)來獲取每個客戶經(jīng)理指標計分，由每個指標給定的計算方法計算分值，最后得出客戶經(jīng)理各方而的得分以及綜合得分。根據(jù)評分，企業(yè)對每個經(jīng)理進行薪資方而、崗位方而、學習和成長以及未來發(fā)展方而進行調(diào)整。

　　

　　3.建立溝通橋梁

　　

　　企業(yè)的管理者不能實時對每一個指標進行監(jiān)管，因此，應當成立一個專門的反饋小組，使得管理者和客戶經(jīng)理可以進行雙向溝通。反饋小組將各指標匯報給管理者，管理者從中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，及時修改指標中不合適的地方，使得整個體系更加完善。

　　

　　作者：李楓 文章來源：《企業(yè)改革與管理》

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