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　　貴銀金租總裁   羅曉春

　　

　　企業(yè)如果不隨時(shí)代的發(fā)展，內(nèi)外部生產(chǎn)經(jīng)營要素、政策環(huán)境及市場的變化而與時(shí)俱進(jìn)，不斷變革優(yōu)化，就會(huì)被淘汰。今年是中國改革開放40周年，結(jié)合學(xué)習(xí)華為成功的探索發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)企業(yè)變革的有益養(yǎng)分，甚為必要。

　　

　　一、創(chuàng)始人（企業(yè)家）的影響——逐步降低

　　

　　企業(yè)的創(chuàng)造人無疑是企業(yè)的大功臣，任何企業(yè)也無不留下創(chuàng)始人管理思想、管理風(fēng)格的鮮明烙印。但創(chuàng)始人在企業(yè)的影響是越大越長久就越好呢？答案往往是否定的。中國的改革開放是從打破毛澤東神話，破除“兩個(gè)凡是”開始的；企業(yè)也要打破創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)神話和永遠(yuǎn)正確的神話；還要打破企業(yè)家名氣大于企業(yè)、大于企業(yè)商品品牌的“明星”效應(yīng)。

　　

　　中國改革開放初期涌現(xiàn)出的一大批草根創(chuàng)業(yè)家，經(jīng)過40年的發(fā)展，成功奠定了企業(yè)的堅(jiān)實(shí)根基，目前基本進(jìn)入交接權(quán)杖的階段。如果過分維持創(chuàng)始人的影響力，新的接班人難以充分施展才華，發(fā)揮新一代掌門人的再創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)；如果去創(chuàng)始人影響，則可能背上人走茶涼、改換門庭等影響；對(duì)于子女接班的民企而言，更有甚者還會(huì)背上違反孝道規(guī)矩---“三年不改父志”---的包袱。今年剛退下來的任正非，早在2005年就明確指出，企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須毫不痛惜的切斷與創(chuàng)始人的“感情臍帶”；當(dāng)創(chuàng)始人在企業(yè)還有很高威望，大家都很崇拜的時(shí)候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險(xiǎn)的時(shí)候，而創(chuàng)始人在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候！也就是說，企業(yè)成熟的一個(gè)重要標(biāo)志就是企業(yè)的發(fā)展不再仰仗創(chuàng)始人個(gè)人，創(chuàng)始人個(gè)人意志不能簡單左右企業(yè)長遠(yuǎn)大發(fā)展，即企業(yè)由創(chuàng)始人個(gè)人（英雄）決定過渡到企業(yè)的科學(xué)管理、科學(xué)決策階段。

　　

　　而企業(yè)真正成熟，是要跨過創(chuàng)業(yè)英雄這個(gè)人情關(guān)，跨不過這個(gè)關(guān)，企業(yè)永遠(yuǎn)無法獨(dú)立屹立于激烈競爭的市場，就停留于人治、英雄救贖而進(jìn)入不到法治企業(yè)的成熟階段，不打破神（創(chuàng)始英雄情結(jié)），企業(yè)就是永遠(yuǎn)長不大的侏儒（無法獨(dú)立發(fā)展）。而幫助企業(yè)跨過人情難關(guān)的核心，是創(chuàng)始人（創(chuàng)業(yè)英雄）自己。只有創(chuàng)始人自己主動(dòng)站起來，打破創(chuàng)業(yè)英雄神話，破除“老子天下第一”，讓真理、讓人才在公司發(fā)展決策中成為主角，由票決而非個(gè)人一言堂，走上真正的民主管理、科學(xué)決策軌道。華為無疑是轉(zhuǎn)變成功的，到最后（任正非退下來之前），華為的董事長（孫亞芳）、總經(jīng)理（任正非）僅僅是個(gè)虛的領(lǐng)導(dǎo)，只是華為的精神領(lǐng)袖，而沒有決策權(quán)，只要否決權(quán)和彈劾權(quán)——事實(shí)上，用任正非的話說，否定權(quán)和彈劾權(quán)一年也只行使二三次，用多了就失去了威懾，失去了其應(yīng)有的權(quán)威。相反，分管市場、分管研發(fā)、分管生產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都掌管著4-5萬人的隊(duì)伍，下邊的權(quán)力很大。專業(yè)人才（領(lǐng)導(dǎo)）的權(quán)力很大，真正干事的人有了權(quán)力，才能把事情干好。

　　

　　新創(chuàng)立的金融租賃公司都有一批來自母公司（多為銀行）的創(chuàng)業(yè)元老，而且他們也帶來母公司的資源或操作母公司對(duì)新設(shè)立的金租公司提供的業(yè)務(wù)支持，因此往往呈現(xiàn)如下特點(diǎn)，金租新公司初期的業(yè)務(wù)基本上是由來自母公司的員工完成的。如果認(rèn)識(shí)不到位，處理不好，會(huì)帶來兩個(gè)負(fù)效應(yīng)：一是來自母公司的員工自會(huì)覺得高人一等（比市場化招聘的外來者更具優(yōu)越感），不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作；一是做了幾單業(yè)務(wù)，視融資租賃也僅此而已，與銀行信貸等債權(quán)管理大同小異，產(chǎn)生專業(yè)上的驕傲，學(xué)了皮毛而難以精進(jìn)深入鉆研租賃的精髓。因此我們強(qiáng)調(diào)，金租新公司，必須盡快打破團(tuán)隊(duì)成員的身份烙印，不管你從哪里來，到了這里都是金租人；而在工作分工合作上形成來自母公司的成員的資源與來自租賃行業(yè)者的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，發(fā)揮各自所長，互相幫助，共同完成業(yè)務(wù)，共同成長，形成良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，打造共同的目標(biāo)、共同的命運(yùn)，形成富有效率的、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的租賃團(tuán)隊(duì)。

　　

　　二、解放思想、轉(zhuǎn)變觀念是一切變革創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)和前提

　　

　　回首中國改革開放40年進(jìn)程，是從1978年真理標(biāo)準(zhǔn)大討論開篇的，通過全黨、全軍、全國人民的大討論，重新恢復(fù)了實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，從而從思想上、認(rèn)識(shí)上否定“兩個(gè)凡是”（——即凡是毛主席講過的都不能改，凡是毛主席定過的都不能動(dòng)），為改革、探索和創(chuàng)新提供了理論武器，扣除了認(rèn)識(shí)障礙，才敢破舊的、阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的制度、政策、規(guī)定，也才為改革開放打開了空間，同時(shí)保證了改革開放過程中不爭論，或遇到認(rèn)識(shí)不一致時(shí)才有了統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)——以是否有利于生產(chǎn)力發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)，從而從根本上保證了40年來中國改革開放事業(yè)沒停步、沒轉(zhuǎn)向，而且未來改革還將不斷引向縱深，持續(xù)推進(jìn)。

　　

　　人們總是認(rèn)為既得利益者是改革的最大阻力。其實(shí)他的阻力應(yīng)排在觀念之后（即觀念是變革的最大敵人）。凱恩斯說過，“我確信和思想的逐步侵蝕相比，既得利益者的力量被過分夸大了，或多或少，無論好壞，危險(xiǎn)的東西不是既得利益者，而是思想”（參見田濤、吳春波《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》，中信出版集團(tuán)）。簡而言之，改革發(fā)展最大的阻力是陳舊的思想觀念，第二才是既得利益者。任正非被許多人誤解或不懷好意者稱為“漢奸”的，正是任正非關(guān)于與美國企業(yè)的關(guān)系的看法，他說，“只有虛心向他們學(xué)習(xí)，我們才能打敗他們”，翻譯一下叫知彼知己、百戰(zhàn)不殆，這怎么是漢奸呢？！

　　

　　中國金融租賃要改變以回租為主的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，回歸到以直租和經(jīng)營性租賃為本源和主力，就必須真正弄清融資租賃與銀行信貸的區(qū)別與差異，租賃真正回到融物---主要是通過租賃新增機(jī)器設(shè)備等物，又通過租賃物來控制、緩釋風(fēng)險(xiǎn)，把（租賃）物的管理作為區(qū)分租賃與信貸的根本差異，才能避免金融租賃與銀行信貸的功能模糊，甚至融資租賃因回租業(yè)務(wù)過大而淪為類信貸、影子銀行。從認(rèn)識(shí)上和業(yè)務(wù)模式上徹底分清融資租賃與銀行信貸的差別，融資租賃才能走出自己獨(dú)特的發(fā)展道路，形成信貸不可替代的獨(dú)特優(yōu)勢，樹立自己特有的核心競爭力和頑強(qiáng)的生命力。

　　

　　三、規(guī)范是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基石

　　

　　“二戰(zhàn)”后，十位美國空軍轉(zhuǎn)業(yè)加盟到福特汽車，以改造福特紊亂主宰一切的時(shí)弊，十位受過哈佛商學(xué)院和軍隊(duì)雙重訓(xùn)練的“藍(lán)血十杰”，“推動(dòng)和形成了20世紀(jì)50年代的管理新宗教”，即一切以數(shù)字和事實(shí)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)控制、效率和秩序，對(duì)企業(yè)制度的尊崇達(dá)到了“宗教”的程度。通過“藍(lán)血十杰”9年的變革，使福特汽車不僅成長為美國第3大公司，而且獲得一系列的隱形變化：秩序比無序重要；數(shù)字比隨心所欲重要；工具比拍腦袋重要；理性決策比沖動(dòng)決策重要；智慧和埋頭工作比狡詐和四處鉆營重要……

　　

　　管理的規(guī)范也許會(huì)消耗一些效率，也許會(huì)喪失一些市場機(jī)會(huì)，甚至?xí)G失一部分效益。過去一段時(shí)間，金融領(lǐng)域的一些業(yè)務(wù)板塊“野慣了”，在治理金融亂象中，有的人把規(guī)范與發(fā)展對(duì)立起來，以為規(guī)范就會(huì)阻礙發(fā)展，這種認(rèn)識(shí)極不科學(xué)，害處甚大。

　　

　　在中國，融資租賃經(jīng)過了三十多年發(fā)展，金融租賃經(jīng)過近十年快速發(fā)展之后，強(qiáng)金融監(jiān)管以防范系統(tǒng)性金融風(fēng)險(xiǎn)背景下，規(guī)范是金租經(jīng)營的前提，穩(wěn)健安全是發(fā)展的基本思路（叫穩(wěn)中求進(jìn)）。過去那種先發(fā)展后治亂、先發(fā)展后處理不良、先做大后做精的粗放之路已不合時(shí)宜。當(dāng)下的金租經(jīng)營，必先學(xué)規(guī)知規(guī)，按規(guī)行事，不撞紅燈不犯規(guī)，看起來的慢就是事實(shí)上的快，做小做精做穩(wěn)做安全，小就是大（大收益、大回報(bào)）。相反，如果違規(guī)出亂，付出的代價(jià)、浪費(fèi)的機(jī)會(huì)、負(fù)債的困難和負(fù)債成本的上升等迂回曲折，帶給公司的損失更大。

　　

　　四、變革不宜轉(zhuǎn)急彎，也不宜求快，宜循序漸進(jìn)地改良

　　

　　企業(yè)（和社會(huì)）發(fā)展過程中，原來有效的組織、管理關(guān)系、管理理念（即生產(chǎn)關(guān)系）會(huì)逐步暴露出問題，不能適應(yīng)生產(chǎn)力的新發(fā)展。企業(yè)管理層、決策層認(rèn)識(shí)到內(nèi)部制度、內(nèi)部流程、企業(yè)文化與運(yùn)作慣例必須做出調(diào)整，否則將犧牲企業(yè)的效率，損傷團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，內(nèi)耗掉一部分經(jīng)營效益。問題認(rèn)準(zhǔn)了，是采取斷然行動(dòng)、強(qiáng)力改革，還是態(tài)度積極、步子穩(wěn)健，分批分層分步驟漸進(jìn)推動(dòng)（以無窮盡地接近于合理）呢？從中國改革開放40年的歷程及華為發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)來看，顯然后者是理性的。采取漸進(jìn)式改良模式，可以減少震動(dòng)，改得也更深入人心，反復(fù)更少；看似慢，事實(shí)上最終的發(fā)展是快而有成效的。

　　

　　1、不必求全責(zé)備，追求完美。企業(yè)（及社會(huì)）的任何一項(xiàng)改革，無論頂層設(shè)計(jì)多么周到細(xì)致，都會(huì)存在不盡人意和節(jié)外生枝等問題，決策時(shí)不能因?yàn)榭赡艿呢?fù)作用而舉步不前，對(duì)改革效果的評(píng)價(jià)時(shí)也不能求全責(zé)備，因瑕掩玉。只要改了，比沒改更好、有進(jìn)步，都是值得肯定和推進(jìn)的，世界上本來就只有更好，沒有最好。我們金融租賃日常管理中，就要廣開言路，鼓勵(lì)全員合理化建議，大膽修改制度中不合時(shí)宜的規(guī)定，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)營效率，降低成本，合理把控風(fēng)險(xiǎn)。只要是有利于公司當(dāng)前進(jìn)步，那怕是細(xì)微的，有限的改進(jìn)，都是好的，而不求完美，不求長期有大效果。只要團(tuán)隊(duì)成員都來關(guān)心公司，把公司當(dāng)成自己的事來辦，公司就會(huì)取得好的經(jīng)營成績。

　　

　　2、容錯(cuò)、糾錯(cuò)機(jī)制。改革就是挑戰(zhàn)未來、挑戰(zhàn)困難的新生事物，也許是改革設(shè)計(jì)的本身，也許是內(nèi)外部因素的變化，都可能導(dǎo)致不能達(dá)到改革的預(yù)期效果，此時(shí)不是批判改革及改革者，甚至追責(zé)，應(yīng)是總體評(píng)估問題之所在，并由力主改革的原班人馬擔(dān)當(dāng)當(dāng)下怎么走出困境，改變被動(dòng)，重新掌握發(fā)展的主動(dòng)權(quán)。沒有理性的容錯(cuò)、糾錯(cuò)機(jī)制，團(tuán)隊(duì)不敢冒合理的險(xiǎn)，客觀上就鼓勵(lì)了因循守舊，會(huì)造成許多本來可試也可行的改革胎死腹中，最終延遲改革與發(fā)展的進(jìn)程。

　　

　　3、步子要穩(wěn)，忌急躁。有憤世嫉俗、嫉惡如仇、雷厲風(fēng)行者，看到企業(yè)存在的問題，傾全力、踩急剎、轉(zhuǎn)急彎，期望通過革命性的變革，快速根治頑癥。結(jié)果震蕩太大，團(tuán)隊(duì)各個(gè)層次一下子認(rèn)識(shí)不到位，腦子轉(zhuǎn)不過彎，工作適應(yīng)不了，改革回彈劇烈。從歷史來看，真正深入人心的改革，需要智慧與忍耐，遠(yuǎn)見和堅(jiān)強(qiáng)。也就是改革的領(lǐng)導(dǎo)者既要有魅力并付出艱辛的努力，又要能直面風(fēng)險(xiǎn)，還要有耐心，有定力。具體說，改革的主導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)者要善于發(fā)動(dòng)、講明改革的必然性和利弊；要善于妥協(xié)，巧用贖買方法，以換取既得利益階層對(duì)制度的臣服，以及對(duì)權(quán)力被制約、被剝奪的認(rèn)可，有效的贖買其實(shí)是成本最低的改革路徑；要善于用新的動(dòng)能、新的機(jī)構(gòu)、新的制度與機(jī)制去替代舊的，避免新老不銜接，留下轉(zhuǎn)軌期的空白而出現(xiàn)新的危機(jī)。2009年任正非就講，我們20年的變革都是緩慢的、改良式的……大家可能感覺不到在變革，變革不能是大起大落的。華為在變革中，始終堅(jiān)持“七個(gè)反對(duì)”，值得我們好好借鑒：反對(duì)完美主義，反對(duì)繁瑣哲學(xué)，反對(duì)盲目創(chuàng)新，反對(duì)沒有全局效益提升的局部優(yōu)化，反對(duì)沒有全局觀的干部主導(dǎo)變革，反對(duì)沒有業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工參與變革，反對(duì)沒有充分論證的流程進(jìn)入應(yīng)用（參見《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》）。華為的實(shí)踐探索證明，企業(yè)的變革成功，關(guān)鍵在其保守性與漸進(jìn)性，以及前瞻力和把握力的巧妙結(jié)合。相反，急于求成難免走回頭路，來回波折，快就變成慢！金融租賃經(jīng)營管理中，就是要倡導(dǎo)每一個(gè)員工、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)工作，不斷改良、不斷優(yōu)化、不斷接近事物的客觀規(guī)律、不斷地提質(zhì)增效，只要是推進(jìn)公司向好的方向發(fā)展，哪怕是一小點(diǎn)，都是值得肯定和鼓勵(lì)的。而不要求轟轟烈烈的大動(dòng)作，改天換地的大改革，甚至是對(duì)公司根本性的調(diào)整、轉(zhuǎn)向。